写在前面
这是一个颠覆性的时代。移动互联网正在改变着、改造着、改革着所有与信息交互密切相关的行业和企业。没有人能做看客。或顺势而为、应时而变，或墨守成规、大浪淘沙。面对互联网浪潮带来的冲击和机遇，中国移动明确了做好“战略转型、改革创新、反腐倡廉”三篇文章的战略思路，加快转型步伐，加大改革力度。身处长三角经济前沿的中国移动浙江公司敏锐地感觉到了变革的紧迫。他们以集团公司“管理集中化、运营专业化、组织扁平化、机制市场化、流程标准化”的“五化”改革为主线，结合浙江经济、社会、人文实际情况，提出了“发展创优，转型创先”的思路，面向18个领域掀起了一场“大智移云”新时代的企业运营改革探索，并初步在渠道互联网化转型、流量经营及数字化服务拓展、大数据精确营销、组织机制变革四个触点取得一定突破。当由外而内的冲击逐步转变为由内而外的主动变革时，一切开始变得不一样。
“双11”余温未散，“双12”拍马赶到。网购狂欢节的火热，让一个认知愈加成为共识：移动互联网时代，消费习惯正在改变，人们越来越多地在网上购买产品和服务。
当“足不出户”逐渐成为主流消费模式，实体门店还能走多远？马云曾经放言，电商不可能完全取代传统零售行业但会基本取代，电商必胜。且不论马云是否“口出狂言”，在大趋势之下，电信运营商的渠道运营乃至营销模式同样面临变革的节点。正如浙江移动总经理郑杰所言，4G时代渠道生态将发生根本性变化，渠道策略要逐步从拓展规模发展向核心效益发展转变，实体渠道向电子渠道升级。
身处电商发展活跃的长三角地区，浙江移动聚焦渠道运营改革，大力推动电子渠道发展，推进营业厅的集中化管理，实施终端营销模式专业化改革。在破立之间，大胆创新。
渠道互联网化+互联网渠道化
今年“双11”，成立才1年多的中国移动天猫旗舰店又成为刷新数据的“小能手”。当天总成交金额为1.51亿元，4G终端总成交5.8万台，在运营商类列第一位，天猫全站第10位。当日成交金额较2013年增长424%，其中充值金额增长421%，终端数量增长205%，卡号销量增长1329%。中国移动天猫旗舰店于2013年9月正式运营，由浙江移动承建管理。
4G时代运营商面临急剧变化的渠道生态，实体渠道向电子渠道升级，线下用户向线上快速迁移。浙江移动发展电子渠道的方向非常明确：渠道互联网化、互联网渠道化。面对优质外部电商渠道，浙江移动大胆地“为我所用”；同时利用手机客户端、微信、移动互联网门户等多种互联网产品形态，服务线上客户。
浙江移动电子渠道中心是记者采访过的最“另类”的运营商部门。租住外面的写字楼，全开放式的办公格局，员工抱着笔记本电脑随时召开产品讨论会，负责人谈起客户端的交互设计如同互联网人士般专业。实际上，电子渠道中心从10086分营出来的时间并不长，却已经深深地打上了互联网烙印。
“电子渠道发展就是要面向互联网。例如我们的人员管理除了职能维度还有产品维度。产品经理挑头，根据需求的不同临时组建虚拟项目组进行开发，充分借鉴互联网公司的运作模式。我们追求极致体验、极简流程、极大规模和极佳效益。”电子渠道中心的相关负责人介绍说。
在灵活的机制保证下，服务和产品更丰富。PC、平板电脑和手机三条产品线满足不同客户的需求。去年7月，手机营业厅客户端在全省统一上线，4个月时间装机用户达260万户，而其中的活跃用户达到了107万户。目标是打造公司首款“千万级”的移动应用。
面对外部渠道，浙江移动明确提出要“分享互联网客流红利”，以能力开放平台为基础，打造互联网外部电商合作渠道体系，并推动渠道支付运营，打造“易支付”等产品。中国移动天猫旗舰店已经获得了初步成功。截至2014年10月，陆续承载31个省份公司产品，累积销售金额达156.38亿元，预计2014年的销售额将达200亿元。与其他主流电商平台的合作也在陆续开展。
敢舍善取 “解放”营业厅
与电子渠道的火热发展相比，实体渠道似乎正在遇冷。
不到一年时间，浙江移动在杭州关闭了6家营业厅，优化了14家营业厅的营业时间。
对位置偏远、效益低下的营业厅果断关停；对旗舰厅、核心厅不断优化提升。规模收缩、集中扶持，是不是意味着客户不再“青睐”实体店？记者在采访中了解到的情况并非如此。
“都说实体店过时了，可营业厅还是经常排队，客户拍桌子瞪眼的情况不少见，营业员每天都忙不过来，压力很大。”一位营业厅管理人员对记者说。人力、资金投入巨大，业务分流不明显，内、外满意度都不高，营业厅的问题出在哪里？
浙江移动开展营业厅集中化运营试点，成为变革的契机。随着反思不断深入，多头管理、业务流程冗长、管理架构层级过多、沟通不畅等问题浮出水面。营业厅作为企业最基层的单元，要接受各个职能条线的多头指导，执行市场、数据、政企、客服等部门的指令，还有来自分公司的考核。
继续深入，流程梳理后的结果是惊人的：一个营销政策传达到营业厅，要经过7个步骤耗时113个小时。
改革刻不容缓，以降本增效为目标，建立集中化的营业厅后台及支撑管理系统，聚焦品牌形象、稽核管理、仓储物流、系统支撑，建立标准化、专业化、集中化的大后台支撑体系。
随着改革的推进，浙江移动营业厅已经初步实现归口组织架构、形象界面、业务计件、支撑系统的四大统一。当改革从内部传导到外部，客户感知明显改善：营业厅外观形象及宣传陈列更统一，消费环境更开放、更专业、更舒适；服务更加规范，终端销售、业务咨询、办理一条龙。
营业厅被“激发潜能”，生产效能强化，职能功能剔除。原来每个厅都设有台账、支撑专员，现在这些职能工作由市场部门统一负责。在杭州就实现了后台人员减员40人，前后台人员比优化为12.4∶1；业务传达流程缩短到4个步骤12小时以内。
更重要的是，营业员被“解放”，职责更加单一，考核更加清晰，有能力有意愿更好地发展业务、服务客户。营业厅集中化管理成效显著，业务发展势头良好，营业厅服务满意度持续提升。
终端销售大胆引入“外援”
位于杭州闹市区的元通旗舰厅，自成立就是中国移动最大的营业厅。八年来，周围的商家不断改变，客户中知名度颇高的元通旗舰厅也悄然变脸。2014年9月，营业厅第一次有“外人”进驻，中国移动终端公司租下了“黄金位置”的柜台，23名销售员长驻营业厅。
营业厅为何要引进“外援”？原因很简单，卖更多的终端，专业的事交给专业的人来做。
浙江移动在全省拥有1200多家营业厅，终端销量在全渠道占比不足两成。“我们发现，客户很清楚移动营业厅卖的手机质量、售后都有保障，但是价格偏高，款式少，还老缺货，直接影响购买。”浙江移动市场部员工向记者解释。
客户的感知直接反映出在现有体制下营业厅终端销售存在的问题。以定价为例，营业厅想调价需要层层审批，等新价格确定了，市场早已时过境迁。
因此，浙江移动启动终端营销模式的专业化改革，推广营业厅终端销售自建自管他营模式。通过自建统一品牌形象，通过自管实现产品价格、营销政策、业务服务、人员、系统五大统一，借助他营突破目前营业厅终端销售公司体制下产品选型、价格调整、库存结算、人员编制、薪酬激励等瓶颈问题，真正实现市场化运营。浙江移动已在740家营业厅完成自建自管他营合作商进驻销售，明年除特殊厅店外全部进驻。
这一改革不是将柜台租出去那么简单。公司保留对合作商的管理权限，对运营规则、卖场形象、终端销售员进行规范化管理，并通过严格的考核机制确保运营和服务质量。
自建自管他营对营业厅的市场化转型意义匪浅。终端“进销存”的整体外包，提升效率，规避风险，让营业厅具备了与市场化卖场同等竞争的能力。同时，还有助于解决终端销售人员的编制和计件薪酬问题。
2014年8月，浙江移动在全省完成第一轮招标并启动他营厅进驻，他营厅终端销量呈逐日上升趋势。10月销量最高的1周达到63355台，同期占比营业厅销量为99.4%。10月全省营业厅日均终端销量7935台，较交接前日均提升2327台。
浙江移动不介意将改革的步子迈得更大一些。明年要稳步推动从终端自建自管他营向“终端+业务”自建自管他营转变。在近千家营业厅试点，除产权类等敏感业务自营外，其余业务逐步分流至合作商。
转型不是老生常谈，而是真抓实干。这已经成为浙江移动上下的共识。他们着力在强化创新驱动、改革推动和管理联动上下足功夫，向创新要发展，向改革要红利，向管理要效益。公司总经理郑杰说，大家绝不能坐在办公室里当“甩手掌柜”，要推动管理下沉，俯下身子、潜下心来，深入基层、多接地气，全面掌握实情，有力推动工作。
记者了解到，浙江移动渠道转型还将辐射到终端、传播、服务等层面，实现营销模式的四大转型，即渠道由规模驱动向业务驱动转型、产品由补贴驱动向市场驱动转型、客户由成本驱动向服务驱动转型、广告由传统媒体驱动向新媒体驱动转型。浙江移动正探索将有限的资源投入到战略转型最需要最见效的地方，“客户、业务在哪里，资源就投到哪里，管理就跟到哪里”，在确保完成“保增长”任务的同时，做到转型有新跨越，改革有新突破，推动公司发展水平再上新台阶，保持公司长远的竞争力。