21世纪最重要的是什么？———人才！

　　曾经的台词，如今的经典，但这世人皆知的道理，却最让企业头痛。

　　运营商这个曾经的“香饽饽”，如今正面临一个尴尬的现实。根据被称作“通信行业黄埔军校”的北京邮电大学就业指导中心发布的数据，2013年该校毕业生只有19.49%进入了通信运营商，而进入互联网及其他ICT行业的为38.16%。

　　如今，运营商更遭遇着“营改增”“虚拟运营商”“铁塔公司”“3年内连续削减营销费用20%”等政策冲击与现实挑战，如何吸引人才，更值得运营商细思。

　　在中国移动“五化”改革的带动下，浙江移动瞄准吸引人才的两个关键点，打破人力管理机制的“固有藩篱”，以两套体系的变革，破而后立，吸引人才。其一是薪酬激励体系建设改革，它瞄准的是“钱”的问题；其二是组织职位体系变革，它解决的是“心”的归属！

零基预算 一场新的“薪酬革命”

　　“以往，公司的薪酬包分配主要基于历史薪酬水平，在此基础上逐年核增，对当前和未来发展的激励不足；效率挂钩的因素相对单一，地区分类只考虑了规模因素，未考虑消费因素。”浙江移动相关人士表示，在受国资委和集团公司对人工成本与工资总额的双调控、公司薪酬总额增长受限的情况下，这些问题“跃然纸上”。

　　发现问题，解决问题。

　　浙江移动采用了“零基预算”的薪酬体系改革方案，对原有薪酬体系破而后立，重新分配。这对公司来讲，无疑是一场前所未有的“薪酬革命”。

　　在这场革命中，有几个要素至关重要！

　　要素之一，薪酬包的分配不再以历史资料为基础进行调整，而是以零为出发点，激励企业关注当前和未来的发展。要素之二，基础薪酬的分配结合内外部指标确定，每年动态调整。1~8职级员工内外部指标比为2比8，外部为主，与市场对标；9~16职级内外部指标比为8比2，内部为主，对业绩负责。要素之三，对绩效奖金的挂钩指标进行了优化，以全员劳动生产率和人工成本创利水平等指标为准，既要看人均创造的运营收入，又要看薪酬成本与利润的比，兼顾效率和效益。要素之四，人工成本和劳务费实施一体化管理，分配规则一致，预算总额都要与经营业绩考核结果挂钩清算。

　　零基预算的改革，将有限的资源进行重新分配，从帕累托最优向卡尔希克斯改进转变，充分挖潜有限资源的使用效率，在分配上更突出人工成本对绩效和业绩的导向，充分发挥薪酬资源的激励作用，更加凸显“公平、合理”的原则。

　　与此同时，量化薪酬的工作也在有条不紊地进行。公司已实现市场条线的营业、话务、客户经理岗位11725人的“集中化”管理。其中，纳入量化绩效薪酬的营业人员6201人，覆盖率为97%；纳入量化绩效薪酬的集团客户经理3283人，覆盖率为96%；纳入量化绩效薪酬的话务员2241人，覆盖率为99%。目前，量化薪酬的范围正从市场条线向网络条线延伸。

架构改革 “大市场小职能”

　　“对主导计划的分解项目设立核心负责人，授予核心负责人‘首席执行官（CEO）’的头衔，可以直接与总经理对话，并赋予其项目领域较高的管理权力，以创新管理模式、提高项目执行力。”这就是浙江移动在温州推行的“首席执行官”管理创新试点。

　　“首席执行官”计划的推行，带来的是一次项目化的管理模式变革。

　　在基层公司，以前，“事”先出现，公司展开分析讨论，若认定此项目应由A部门负责，那就从A部门内找出一人负责此项目，在市场部内部进行分工协作，如需要协助，才会联络其他部门。现在，“人”（CEO）先出现，或组织推荐，或自告奋勇，CEO再主动思考提出创意和项目，打破部门分割，由各个部门的人组成项目团队，让“专业的人”做“专业的事”。

　　这种化大象为蜂群的模式，让组织趋于扁平化，实现管理层对核心项目快速掌控，让大企业拥有小企业的创新活力，而CEO也在项目实践中找到成就感，实现个人价值。无需增设部门，不用增设领导，只需因“项目”制宜，把“想做、敢做、能做事的人”找出来，既优化了组织结构，又挖掘出内部人才，更推动了创新氛围的传播。

　　在浙江移动，这种扁平化的改革力度越来越大。

　　相关人士告知，今年公司致力于建设高效本部、精简本部，大力推行扁平化、去职能化的组织架构改革，仅省公司就撤销1部5中心，并在二级中心、三级部门配置上倾斜互联网云、管、端和存量、流量、政企客户经营，增强对市场变化和客户需求的响应能力。同时，大力推进网络性能监控、网络优化、财务核算、内审、电子商务运营、政企产品经营、营业厅等的集中化要求，对相关部门职责和界面划分进行了优化调整，推动省公司从职能管理型向职能生产并重型转型。地市公司则按照“轻职能化”要求重新明确全省统一架构设置，从职能型为主向生产兼顾型转型，目前，多数地市公司已完成架构规划改革。

用工改革 “瘦身”再“转身”

　　用工改革，说的是劳务派遣制员工问题。这不仅仅是浙江移动正在思考的问题，也是整个中国移动都在解决的难题。

　　在郑杰总经理看来，虽然合同制用工将是公司主体用工模式，但现有派遣制人员群体如果大规模转入，将是公司用工不可承受之重。既要“编笼养鸟”，从现有派遣制中择优“撇脂”；更要“腾笼换鸟”，对绩效、技能、素质不符合公司持续发展要求的人员进行“换血”。这就是浙江移动“瘦身”再“转身”计划。

　　“瘦身”不能无规则，规则就是按照绩效考核、差额竞聘和技能评定结果，表现不佳者被淘汰。截至11月底，员工总量减少为23279人，比2013年年底的25143人减员1864人，减员比例达7.4%。

　　“瘦身”的同时，浙江移动更为优秀派遣制人员提供了更多的“转身”机会，实现员工与企业凝心聚力，共同成长。工作满两年及以上、具有国民教育大学专科及以上学历、近两年年度绩效考核结果满足一定条件的，都可以自愿报名参加公司公平公正公开的内部合同制人员招聘。截至目前，浙江移动已累计有超过7000名派遣制人员实现了向合同制员工的身份转变，占目前公司合同制人员的60%以上。

全员双选 “自由”选岗位

　　全员双选，讲的是合同制员工的事。

　　今年6月，省公司875名合同制人员参加了一场热闹的“全员双选”活动。“看到优秀人才，二级部门经理立马变身‘职业中介’，会想方设法拉到自己身边。看到心仪岗位，员工也会转变成‘推销人才’，向需求部门领导介绍自己的种种特长，以谋求适合自己的职位。”

　　省公司相关人员告知，在员工层面，“全员双选”影响力巨大。有872人找到合适岗位，但仍有3名员工遗憾待岗；有19名原11等的高职级员工下调职级，但有33人从长期晋升通道进入两年一聘期的专家队伍动态晋升通道；有86人出现跨部门/专业/岗位流动，一些人员多年未流动过的“铁打营盘”，出现了大比例人员进出；在市场化双选、志愿与需求对接的基础上，浙江移动近三分之一的员工工作内容（岗位）发生了变动，实现了在合适的岗位上找到合适的员工，让员工在合适的岗位上做感兴趣的事。

　　改革无疑是残酷的，但同样是令人惊喜的。此次全员双选，强调市场化、竞争性、开放式的选拔人才，盘活人才资源，促进人职匹配，通过多轮的供需对接，搭建起市场化的人力资源沟通交易平台，实现“能者上、平者让、庸者下”。根据公司相关人员的反馈，这种“全员双选”的活动将两三年开展一次，并形成常态化。

　　“让想干事的人有机会，让能干事的人有平台，让干成事的人有发展。”这是浙江移动总经理郑杰的用人理念，也成为浙江移动人力管理体系变革的焦点。俗话说“人心散了队伍不好带”，只有通过顺应时代潮流的改革与创新，让“人心齐了”，企业才能走得更久更远。